Velký třesk – z blogu Paula Wilkinsona

Publikováno: 18. 2. 2019

Dáváme k dispozici blog, ve kterém Paul Wilkinson hodnotí průběh a poznatky z 2hodinového workshopu, který proběhl v předvečer konference v rámci warm up odpoledne pro „VIP“ partnery konference.

Hodnocení a doporučení zde uvedená mohou být cenným zdroje poučení kudy dál ve zlepšování vztahu mezi byznysem a IT.

Velký třesk! Vývoj? … nebo Zánik!

 

Pod tímto titulem proběhl v předvečer konference 23.1.2019 workshop s Paulem Wilkinsonem, v rámci tzv. Warm Up dne, kterého se účastnili aktivní členové itSMF a naši partneři. Jeho souhrnné hodnocení průběhu a výsledku workshopu sepsal Paul ve svém blogu, jehož znění zde přetiskujeme.

 

Velký třesk byl tématem 13. výroční konference itSMF v Praze. Klíčovou otázkou je „Potřebuje ITSM v éře nástupu digitalizace velký třesk?“ Moje odpověď zní: „Ne“! Nepotřebujeme velký třesk, ale stejně tak není dobře nechat vývoj, v éře Agile a Speed, pomalu pokračovat stejným směrem. Potřebujeme evoluční skok, který vyžaduje manažerský zásah a bude těžký! Pokud nedokážeme zachytit tento rychlý vývoj, má podnik možnost poohlédnout se po poskytování IT služeb jinde. To opravdu znamená, že je z hlediska svého přežití nejpřizpůsobivější.

 

Co myslím evolučním skokem? Zdá se, že se mnoho organizací stále usiluje o růst od „Objednavatele“ až po „Poskytovatele služeb“. Další dvě úrovně jsou „Důvěryhodný poradce“ a „Strategický partner“ (převzato z „Business Relationship maturity Model“ od BRM institutu). Problémem je, že abychom se stali strategickým partnerem musí se změnit naše dovednosti, naše myšlení, naše chování a IT kultura. Odvětví se mění a rostoucí kritičnost IT znamená, že se tento velký posun musí urychlit. Nemůže se to stát přirozeně jako v evoluci lidstva.

 

Co mám na mysli, když říkám změnit myšlení a chování a jakých dovednosti? Nejnovější průzkum ITSMTools survey ukázal, že jak BRM (Business Relationship Management), tak COBIT (přístup k řízení IT) zaznamenaly v komunitě ITSM nízký zájem. Pro mě je to velmi znepokojující situace. Proč to tak je? Zde je nedávný článek, který jsem publikoval na webu ISACA, který odhaluje jasnou potřebu řešit některé dlouhodobé výzvy a rozvíjet některé nové dovednosti. Zejména v oblasti ITSM ve vztahu k řízení IT. Pokud jde o potřebu změnit chování, představil jsem nejvyšší problémy ABC (Attitude, Behavior, Culture), které byly stejné problémy již více než 10 let!! Majitelé podniků nyní trvají na změnách IT tak, jak se chová. Zde je příklad některých chování a co řekl generální ředitel.

 

Gaming, cesta ke zrychlení růstu

GamingWorks uspořádal na konferenci dva dvouhodinové workshopy, na kterých účastníci hráli byznys simulační hru Grab@Pizza. Cílem bylo pokusit se vyvolat posun v myšlení a chování. Účastníci workshopu zkoumali „Business & IT-Alignment“, potřebu zlepšení schopností ITSM, roli BRM vs ITSM a úlohu ITSM ve vztahu k řízení IT, a konečně vystihnout některé konkrétní věci, které by mohly urychlit proces evoluce.

 

Pouze jeden z účastníků obou workshopů používal COBIT a žádná organizace nezavedla BRM nebo o něm dokonce ani neslyšela. Všichni delegáti byli odborníci a uživatelé ITILu v praxi. Já jsem hrál, v rámci byznys simulace, funkci generálního ředitele, vyzval jsem je, aby pomohli mé organizaci se „digitálně transformovat“ s využitím svých dovednosti ITSM, společně s mým týmem byznys manažerů.

 

Jako generální ředitel jsem na začátku simulace prezentoval výsledky Grab @ Pizza, které odhalují zbytečné investice do informačních technologií a ztráty výnosů z důvodu výpadků IT. Skutečností je extrémně rostoucí poptávka byznysu po nových, informačními technologiemi umožněných inovacích, příliš mnoho technických nedostatků, které nám brání rychle reagovat na měnící se podmínky na trhu. Klíčová role, kterou hrají IT, znamená že také potřebujeme zlepšit spolehlivost a dostupnost.

 

Následně jsme provedli jednokolovou simulaci. V obou simulacích nebyly dosaženy cíle růstu a nastalá úroveň ztráty hodnoty byla nepřijatelná. Byla špatná komunikace mezi byznysem a IT, a to v obou směrech. Špatná byla i spolupráce mezi týmy a procesy. Jak to? Proč ITSM dovednosti nepomohly? Co jsme zjistili o naší každodenní realitě? Co jsme se dozvěděli a co si můžeme odnést? Skutečnost, že komunikace byla špatná, je běžným příznakem a Barclay Rae, Ivor MacFarlane a já jsme to na konferenci v našich prezentacích zdůraznili. Zde najdete podrobnější článek, který ukazuje, co se při simulaci Grab @ Pizza děje. Uvidíte to po kliknutí na tlačítka pro scény 3 a 4 v tomto článku. Jak vy a vaši kolegové komunikujete s vaším byznysem. Stejně jako ve scéně 3? nebo 4? A řídí váš podnik IT efektivně?

 

Na konci simulačního cvičení jsme zkoumali „Jaké klíčové poznatky vám přinesla simulace přinesla?“

 

  • Zjistěte „chuť“ podniku, pustit se do digitální inovace. Využijte tuto možnost, ke zvětšení BRM (Business Relationship Management – řízení vztahů s byznysem) schopností, jinak vytvoříme úzké místo ve strategické fázi portfolia a nedokážeme shromáždit správné informace pro ITSM.
  • Změna chování podniku v řízení IT. Podnik se často zaměřuje pouze na náročné inovace a vlastnosti, nikoli na výpadky, rizika a technické nedostatky. Trvá na tom, že zdroje dostanou veškeré podnikatelské iniciativy, a pak obviňují IT, pokud rizikové položky poškozují hodnotu. Je nutné řízení IT v podobě „rozhodování a stanovení priorit“ zaměřené na (výkonnost vs. shoda) nebo (tvorba hodnoty vs. únik hodnoty).
  • Zlepšit naši schopnost realizovat obchodních případů, pokud jde o dopad na byznys (například odstranění technických nedostatků, jako jsou chyby). K tomu však musí IT zlepšovat podnikatelskou inteligenci. Role BRM a BRM jako schopnost musí zajistit, aby se vše potřebné zachytilo, pochopilo a převedlo do praxe (schopnosti v oblastech, týkajících se lidí, procesů, produkt, partnerství).
  • Zlepšit naše rozhodovací schopnosti. Nejasné rozhodovací pravomoci a špatné vnímání strategických priorit. Příliš mnoho předpokladů! Příliš mnoho priorit „tím, kdo křičí nejhlasitěji“. Strategické cíle a kritéria pro stanovení priorit musí být jasné v celém toku hodnot a přes toku práce – BRM má rozhodující roli, která pomůže IT získat pochopení na straně byznysu. Mechanismy správy podniku by měly zabránit byznysu toho zneužívat.
  • Zajistit, aby všichni v ITSM rozuměli „tvorbě hodnoty“ a „úniku hodnoty“ (ITIL – hodnota, výsledky versus náklady a rizika) a aby se tyto potřeby promítly do mechanismu prioritizace pro portfolio, SLM, pro změny a provoz (např. incidenty).
  • Potřeba vedení v oboustranných schůzkách k reflexím a zlepšení. BRM a SM hrají důležitou roli při dosahování oboustranné závaznosti, aktivní účasti a angažovanosti. Neexistuje žádné zlepšení metodou velkého třesku, musíme uplatnit neustálé učení a malá iterační vylepšení, které přinášejí hodnotu. BRM má v CSI zásadní roli, která přináší „hlas byznysu“.
  • Manažer vztahů (BRM) s byznysem a Manažer služeb (SM) musí fungovat pro podnik jako tým. Když si podnik stěžuje na výpadky a výkonnost služeb (únik hodnoty), může se na to soustředit SM. BRM pak může prozkoumat hodnotu a výsledky a hodnototvornou práci. (Aby se zabránilo tomu, že se z BRM stane hasičem provozních problémů ITSM).
  • Vytvořte „Důvěru“ a „Důvěryhodnost“. Chceme-li se posunout z místa kde mnoho z nás nyní, tj. od „přijemce objednávek“ a „poskytovatele služeb“ k „důvěryhodnému poradci“ nebo „strategickému partnerovi“, znamená to prokázat pochopení byznysu a demonstrovat hodnotu. Nestačí oznamování bezvýznamných interních metrik a zpráv o SLA.
  • Zlepšit schopnosti při řízení problémů. Řízení problémů je klíčové pro ukázání dopadu výpadků na byznys a potřebuje úzkou spolupráce s BRM při věcném zdůvodnění (business case) investic na odstranění technických nedostatků (pokud jde o chyby).
  • Udělat SLA z pohledu firmy smysluplné. Propojit je s dopadem na podnikání. Informovat o nich z hlediska dopadu na podnikání. Ne pouze o 5% zvýšení vyřešení požadavku na první zavolání. Co to znamenalo, pokud jde o snížení nákladů, zvyšování počtu hodin práce s přidanou hodnotou, zvýšení produktivity podniku, zvýšení spokojenosti zákazníků.
  • Potřeba změnit „IT žargon na jazyk byznysu“. Potřebujeme zlepšit komunikaci založenou na podnikatelském dopadu a využít komunikaci ke zlepšení vztahů, přičemž první krok by vyznít jako „důvěryhodný poradce“. „Nejen změnový požadavek (RFC) 1,2 a aplikace (app)1, ale jak se to týká strategických obchodních iniciativ, např. „Superbowl“ (nejdůležitější strategická iniciativa pro organizaci Grab @ Pizza). Pochopte, jaké momenty jsou „Superbowl“ pro vaši organizací.
  • Integrace procesů ITSM, které jsou nyní rozděleny do SILO jednotek a nejsou propojeny s hodnotovým tokem. Je zapotřebí prozkoumat vstupní a výstupní informační potřeby v interakci s ostatními procesy. SM může tyto integrační iniciativy podpořit a přidat je k nevyřešeným otázkám neustálého zlepšování (CSI).
  • Zvyšte viditelnost hodnotového toku. Potřebujeme být schopni ukázat vývoj a změny ve vztahu k podnikatelskému portfoliu a hodnotě a zajistit, aby to bylo také viditelné pro provozní procesy ITSM, aby mohli včas získávat zdroje, dovednosti a znalosti.

Závěr

 

Většinu účastníků tvořili praktičtí uživatelé ITILu, přesto lze jejich znalosti ITILu částečně klasifikovat jako teoretická nebo vertikálně, specializovaně (SILO) orientovaná. Jen někteří účastníci konference četli příručku ITIL Practitioner a byli obeznámeni s hlavními principy, jako je například „Zaměření na hodnotu“. Ta je stále ABC kartou č.1 při výběru na globálních workshopech již 15 let! „IT má stále málo znalostí o dopadu na byznys a prioritách“.

 

Rovněž nevelký byl počet účastníků, kteří někdy slyšeli a řízení vztahů s byznysem (BRM – Business Relationship Management) nebo věděli, co co jde. Někteří mají obchodní zástupce a myslí si, že je to totéž.

 

Velmi málo účastníků chápe, co je to IT Governance (výkonnost versus soulad) a v čem je kritická role ITSM.

 

Mnozí účastníci si uvědomují, že SLA a metriky, které používáme nás jasně řadí na pozici poskytovatelů služeb a že jsou velmi „vnitřně zaměřené“. V mé prezentaci na konferenci jsem ukázal zjištění Gartnerů, že 45 % organizací NEMĚŘÍ byznys hodnotu IT, a že pouze 6% má metriky, které odkazují na byznys cíle.

 

Řada účastníků uznává, že je třeba také změnit byznys chování, ale netěší se takové „důvěře“ a „důvěryhodnosti“, aby byli považováni za důvěryhodného poradce. To je jeden z důvodů, proč zastávám názor, že kaskáda cílů v COBITu je ideálním nástrojem dialogu, který může role BRM používat. Jedná se o nástroj řízení IT pro vedoucí pracovníky, pravděpodobně přijatelnější než ITIL, který je považován za soubor IT postupů.

 

Tento dvouhodinový workshop zaměřený na pomoc praktikům ITILu při přenesení teorie do praxe tím, že ukázal hodnotu „učení zkušenostmi“ nebo „učení praxí“ jako doplněk teoretické certifikační přípravy. Delegáti se nejen naučili uplatňovat postupy, ale TAKÉ poznali konkrétní akce CSI (neustálé zlepšování služeb), které z toho odnesli. Akce směřující k evolučnímu skoku v myšlení a jednání ITSM směrem k roli strategického partnera.

 

Provádění tohoto typu simulace jak s obchodními partnery, tak se všemi zainteresovanými subjekty v oblasti informačních technologií, které představují hodnotový tok, je cenným způsobem, jak změnit smýšlení a získávání angažovanosti na straně IT i byznysu ke změně chování.

 

Podívejte se na výše seznam poznatků. Neměli byste také získat příslib zavedení těchto typů vylepšení? Nemůžete si to také dovolit?

 


Autor:: Kateřina Mrkvičková