Publikováno: 18. 2. 2019
Paul Wilkinson je IT matador, který byl v podstatě u zrodu disciplíny ITSM. Za 25 let praxe v IT se podílel se na tvorbě ITILu verze 2 i 3. Je spoluautorem knihy ITIL Practitioner a také ABC kartiček, které pomáhají pojmenovat problémy v IT po celém světě. Letošní ITSMf konference v Praze poskytla příležitost poslechnout si jeho přednášku o černé magii v IT a popovídat si s ním o lidském aspektu řízení změn, zážitkovém učení i nadcházející verzi ITIL.
- Realizoval jste velké množství ABC (attitude, behavior, culture) workshopů zaměřených na postoje, chování a kulturu. Můžete nám tento přístup trochu osvětlit?
Pozn. Autora: ABC kartičky obsahují kreslené anekdoty, zobrazující různé politováníhodné skutečnosti o součinnosti IT a byznysu. Účastníci workshopů si vybírají karty, které nejvíce vystihují jejich situaci.
ABC bylo reakcí na hodnocení stovky nezdařených a rozpačitých iniciativ o zlepšení ITSM (IT Service Management – řízení služeb informačních technologií). Analýza ukázala, že problémy nejčastěji spočívají právě v postojích, chování a kultuře. ABC je jako ledovec, většina zůstává skrytá, nevidíme ho a doufáme, že zmizí. Tak to ale nefunguje. Abychom něm mohli mluvit, potřebujeme ledovec zviditelnit a podniknout kroky k předcházení nebo řešení problémů s ABC. Proto jsme vyvinuli ABC kartičky jako nástroj zviditelnění a posouzení ledovce.
- Co vás vedlo k tomu, že jste na svých workshopech zvolil tento přístup učení zážitkem?
- Máme další typy workshopů učení zážitkem, jako například „simulační byznysové hry“ mezi něž patří Grab@Pizza, simulace zkoumající souladu mezi byznysem a IT a zvyšování vyspělosti ITSM organizací, jež je nezbytnou reakcí na zvyšující se požadavků byznysu a jeho závislosti na IT, kterou jsme prováděli také na pražské konferenci ITSMF letos v lednu, a ze které si účastníci odnesli řadu cenných ponaučení a konkrétních doporučení, která jim ukázala hodnotu této formy učení. Proč zrovna simulace? Všimli jsme si, že mnoho lidí jde na školení ITILu, na jehož získají teoretický certifikát a následně přijde do práce a snaží přenést teorii do praxe bez vedení, koučování nebo zpětné vazby, což často vede k frustraci, zpoždění, promarněnému úsilí a slabým výsledkům. Často trvá týdny nebo měsíce, než se úsilí promění v něco konkrétního. Byznys simulace pomáhá lidem převést teorii do praxe v jeden den. Běhen čtyř kol se účastníci dostanou k návrhu, aplikování, měření výsledků, realizaci zlepšování – učí se základním dovednostem neustálého učení a zlepšování.
- V čem vaše workshopy liší od těch tradičních? Jaké hlavní výhody účastníkům přinášejí?
- Na tradičním workshopu dostanou účastníci úkol a často i vymezený čas pracovat společně, diskutovat, prozkoumat různé úhly pohledu a určit úkoly. Nemůžou ale ověřit hodnotu nápadů a úkolů v praxi. V simulaci si nápady rovnou ověří v simulovaném prostředí. Moderátor hry často hraje zákazníka, přináší novou práci, dotazuje se, žádá reporty a mění priority. Lidé tak vlastně simulují každodenní práci a testují své pracovní postupy v realitě.
- Můžeme se chvilku zastavit u dvou karet, které účastníci ABC workshopů volí nejčastěji: Ani jedna strana se nesnaží porozumět protistraně a kultura obviňování?
- Proč myslíte, že je to tak?
- U lidí se projevuje tzv. teritoriální imperativ – tendence chránit a obhajovat svou oblast a skupinu. Okamžik, kdy rozdělíme jeden skutečný tým (z jednoho oddělení) na byznys a IT v simulaci, bez přemýšlení okamžitě zaujmou postoj „my a oni“. Stejně tak se v reálném životě máme byznys a IT, každý z nich má svou terminologii, vlastní cíle, vlastní jazyk a často jsou oddělené i geograficky. Hodně lidí z IT nikdy nepotkalo nebo nemluvilo s uživateli svých služeb. To vytváří velkou trhlinu, nedostatek porozumění, frustraci, neověřené předpoklady a nedůvěru.
- Zmiňoval jste, že se ITIL těmito problémy dostatečně nezabývá. Odtud vznikla potřeba pro ITIL Practitioner a následné změny ITILu do verze 4. Jakým ITIL Practitioner pomáhá řešit tyto problémy?
- ITIL velmi dobře popisuje procesy a aktivity. Ne, že by se těmito problémy dostatečně nezabýval. Jsou to lidé, kteří ITIL nesprávně aplikují. Jedním z důvodů je, že se učí ITIL teorii, a nikoliv „jak ITIL úspěšně aplikovat, na jaké problémy pravděpodobně narazíte, jak se vypořádáte s nezdary a lidmi, kteří nechtějí změnu?“
- To je důvod proč ITIL practitioner vznikl, aby pomohl lidem úspěšně si ITIL osvojit a přizpůsobit, a odpověděl na mnohé z hlavních ABC problémů, které uváděli účastníci workshopů ve více než 4000 organizacích za posledních 15 let.
- Proč je schopnost řídit organizační změny tak důležitá?
- Mnoho otázek se týká změn chování lidí, učení se novým způsobům chování, práce a spolupráce. Lidem se vždy změny nelíbí. Je v tom Strach, nejistota, pochybnosti. Není jasné, proč? Jaké jsou výhody? To všechno jsou otázky spojené s „Řízením organizační změny (OCM)“ a hlavním důvodem mnoha nezdarů.
- Můžete uvést některé příklady nezdarů v OCM?
- Lidé říkají ano, budeme dodržovat postupy, ale nedělají to. Procedurám nerozumí, manažeři IT procesů nemají pravomoc tuto situaci, manažeři obcházejí procesy a postupy, zaměstnanci si pak myslí, že „pokud to nedělá manažer, tak to nebudu dělat ani já.“ Další příklady jsou zde.
- Podle pokynů ITIL Practitioner je cílem OCM získat srdce a mysl každého jednotlivce, jehož se změna dotýká, aby se snížil nebo odstranil odpor proti změně. Jak to uděláte?
- Nejprve je třeba jasně definovat účel, abychom odpověděli na otázku, proč děláme ITIL? mnozí lidé chtějí vědět „co to pro mě znamená, co bude, když to neuděláme, co se od mě očekává?“ Dalším způsobem je zapojit lidi, aby navrhli své vlastní ITIL procesy. Zeptejte se jich, jestli si uvědomují tyto problémy, např. příliš mnoho otevřených incidentů a nejasné priority, jak říká ITIL proces, co si myslíte, že bychom mohli s ITILem udělat, abychom se pokusili omezit incidenty nebo nalézt lepší způsob, jak prioritizovat incidenty, jak zajistit, že všichni ty priority znají? Ptejte se lidí: „pomohlo by to vyřešit tyto problémy? zkusíme to a uvidíme, jestli to pomůže? a jejich odpovědi využít při návrhu procedur. Další tipy jsou zde.
- Čtení OCM kapitoly v ITIL Practitioner Guidance vyvolává pocit, že IT potřebuje přehodnotit klasické práce o lidském chování. Proč máme tendenci tak ignorovat lidský aspekt změn?
Je to běžné selhání ve všech profesích. Doděláme školu, začneme pracovat, vyučíme se pro danou práci. V minulosti byla změna pomalá a dělala se pouze jednou za pár let. Mnoho lidí změnu vůbec nezažilo, takže když potom narazí na vzdor, nevědí, jak si s ním poradit jinak než pomocí rozkazování a kontroly. Já jsem šéf. Vy uděláte, co řeknu. Dnes změny přichází mnohem rychleji a lidé nemají jednu práci na celý život. Když se jim nelíbí, jak je řídíte, opustí firmu. Na vině je i zmatené uvažování: Jsou to přece dospělí lidé, pochopí to a budou se podle toho chovat. Nerozumíme, co skutečně pohání lidské jednání. Často si nastavujeme různá KPI a ta potom motivují špatné jednání. Naneštěstí řízení jednání je vnímané jako psychoblábolení a měkké dovednosti jako zbytečně sentimentální. Manažeři technologie jim nerozumí a jsou vůči nim skeptičtí.
Je to chyba, obvyklá ve všech oblastech života, opouštíme školu, jdeme do práce, získáme zkušenosti. V minulosti byla změna pomalá a nastávala jednou za pár let, takže změnit dovednosti bylo potřeba jen jednou – tak proč se rozvíjet dovednosti v oblasti změn? Mnoho lidí si změny nevšimlo, takže nevědělo, co hledat, narazili odpor a nevěděli, co s tím, s výjimkou uplatnění řízení ve stylu příkaz – kontrola. Jsem šéf, takže uděláte to, co řeknu Dnešní změny přicházejí mnohem rychleji, a vyvolávají pocit neustálých změn. Lidé už nemají práci na celý život, pokud se jim nelíbí způsob, jakým jsou řízeni, odejdou. Lidé si také nepřipouštějí, „že jsou dospělí“ a by se měli chovat odpovídajícím způsobem. Nechápeme, čím se chování řídí. Často máme také KPI (klíčové ukazatele výkonnosti) a ty mohou způsobit špatné chování. Bohužel řízení chování se často vnímá jako psychoblábolení a všechny měkké dovednosti za zbytečně sentimentální, technologické manažeři jim skutečně nerozumí a jsou k nim skeptičtí.
- Existuje vhodné školení měkkých dovedností pro lidi z IT, kteří stojí v čele zavádění organizačních změn?
- OBM (Organizational Behavior Management) je velmi dobrý přístup. Vychází z vědeckého výzkumu a je postavený na principech předchozích událostí a prostředí, jednání a následků.
- Jaké mají IT oddělení největší nedostatky v dovednostech?
- Nejvíce chybí schopnost komunikace a spolupráce. Stále více potřebujeme pracovat napříč firmou s dalšími týmy, s těmi, s nimž jsme si doposud byli zvyklí přehazovat práci jak horkou bramboru. Zde je příklad potíží s realizací efektivní spolupráce. Zde je příklad potíží v komunikaci. Dalším klíčovým nedostatkem je „zlepšit porozumění byznysu“. V posledních 15 letech byla nejčastěji vybíranou ABC kartou: IT má příliš malé pochopení, pokud jde o dopad na byznys a priority.
- Jak to řešit?
- Jednou z možností jsou simulace, které propojují lidi mezi sebou, včetně těch z byznysu, aby se naučili spolupracovat a dospěli k lepšímu vzájemnému pochopení. Dalším způsobem, jak dospět k lepšímu pochopení byznysu, je poslat VŠECHNY z IT často na 1 den do byznysu, aby sledovali, jak IT podporuje a usnadňuje byznys, a jaké jsou v byznysu frustrace a problémy s IT. Po návratu, aby prezentovali poznatky svým týmům podělili o ně s nimi a prodiskutovali, jak tyto poznatky využít v iniciativách ke zlepšení.
- Jste spoluautorem příručky ITIL Practitioner a přispěl jste k diskuzi o ITIL4. Jak se tato změna zaměření přenesla do ITI4?
- (na ITIL4 jsem se nepodílel) Věřím však, že OCM (řízení změn) a hlavní zásady budou klíčové a budou základnem. Jako příručka ITIL odborníků je nezbytné, i když se považuje za nejlepší knihu, mé studie na posledních šesti akcích itSMF na celém světě říkají, že si tu knihu přečetlo nebo dokonce vědělo o její existenci méně než 10 % lidí, používajících ITIL v praxi!
- Vaše vystoupení na letošní výroční konference itSMF v Praze roce se týkalo digitální transformace a černé magie. O čem to svědčilo? Potřebujeme k úspěšnému provedení digitální transformace černou magii?
- Žádný ze všech těch rámců a nejlepších praktik, jakými jsou ITIL, COBIT, DevOps či Agile bych nenazval černou magií. Černou magií se staly v okamžiku, kdy se z nich udělal cíl, tj. budeme „implementovat ITIL“ namísto máme problém, jak nám ho ITIL pomůže vyřešit. Také se zdá, že si občas myslíme, že stačí mávnout kouzelnou hůlkou a stane z nás ITIL organizace a všichni budou řídit procesy. Vždy narazíme na odpor. Další důvod, proč je způsobilost řídit organizační změny tak důležitá.
- Jak jste si konferenci užil?
- Byla to skvělá konference, půldenní workshop, kde jsme mohli diskutovat a poznávat celou řadu řečníků a témat, hodně příležitostí pro navazování kontaktů včetně 2 neformálních večeří pro neformální vytváření kontaktů a pro diskuse. Pro mne také navíc možnost prezentace studentům na vysoké škole o různých typech výzev a úskalí (postoj, chování a kultura), s nimiž se budou potýkat při vstupu do praxe. Dávejte si pozor na černou magii!
Jan Škrabánek – Autor rozhovoru je konzultantem společnosti ALVAO, www.alvao.cz
Patrik Šolc – Spoluautor článku je předsedou spolku itSMF Czech Republic, www.itsmf.cz
Autor:: Kateřina Mrkvičková