Publikováno: 22. 11. 2007
Je možné zavádět procesní řízení v dosud liniově řízené firmě tzv. “zdola nahoru” bez přímé podpory strategického vedení IT? Resp. iniciativa k zavádění procesů nevychází ze strategického vedení IT, ale vychází z operativní úrovně řízení. Má tento postup naději na úspěch? Může se např. dostat úroveň CMM Level 3 Defined?
ODPOVĚĎ
Odpověď Vladimíra Kufnera
Opět možné to je, ale určitě ne ideální. Pro některé procesy podle mého názoru (typicky taktické jako SLM, Capacity, Availability, ITSCM) je to podle mého názoru “smrtící”. Nedostanete podporu pro adekvátní opatření, nemáte rozpočet, nemáte odpovědné vlastníky atd. Osobně bych se do toho vůbec nepouštěl. U provozních/krátkodobých procesů (nově Service Operation) se lze pustit do “light” verzí v rámci běžné podpory. Tím termínem míním
Jen tak mimochodem tento stav je hodně častý v tom smyslu, že nemáte podporu ze strany CEO a CFO, nikoliv však obvykle ze strany CIO. Pokud ani ředitel informatiky toto nepodporuje, je velmi obtížné se dostat kamkoliv mimo CMM 1. Máte-li slušný SW nástroj a aspoň podporu IT Ops managera, můžete se v některých provozních procesech dostat tak na 2 (někdy 3, ale to je maximum).
Z pohledu liniově řízené organizace doporučuji jedno jediné, nezdůrazňovat až tolik fakt procesního řízení, ale jít spíše cestou procesního vlastníka (liniový manažer), který je “accountable” a zároveň procesního managera (běžný pracovník), který je “responsible”. Toto používáme v HP Referenčním modelu již dlouhá léta a podobný princip najdete i nyní v ITIL V3.
Odpověď Jaromíra Šlesingera
Zavádět (zejména začít zavádět) nejlepší praktiky a procesní řízení zdola s podporou alespoň operativního managementu je jistě možné a ITIL je souborem i takto získaných zkušeností. Postup zdola má řadu přínosů:
- Procesy vznikají tam, kde je jasný účel a potřeba zlepšení
- Orientace aktivit je na výsledek, nikoli na proces samotný či obecně platné standardy
- Aktivity jsou prosazovány přirozenými autoritami v týmu a procesní role jsou ustanovovány v souladu s kompetencemi vyplývajícímu z klasického liniového řízení
- Zahrnuje postupné vzdělávání vlastních pracovníků
- Organický pokrok dosažený aktivitami zdola je velice životaschopný
Postup zdola však zahrnuje i řadu významných omezení:
- Takto vzniklé procesy vznikají nekoordinovaně, jsou roztříštěné a často nekonzistentní
- Významnějšího pokroku se dosahuje obvykle velmi pomalu, často metodou pokus-omyl
- Omezené jsou finanční a lidské zdroje v rámci kompetencí operativního managementu – obtížně prosaditelné je proto na této úrovni pořízení profesionálních nástrojů pro podporu příslušných procesů, zajištění externích konzultačních služeb, masivnější školení v oblasti IT Service Managementu, iniciace interních či externích projektů se závazným předmětem, rozpočtem, termíny pro realizace změn, apod.
- Obtížně se také na úrovni operativního managementu navazují vztahy a komunikace se zákazníky služeb.
Z výše uvedeného vyplývá a praxe to potvrzuje, že řadu podpůrných procesů lze cestou zdola dovést na slušnou úroveň zralosti (typicky incident management, configuration a change management v doménách kritických pro podporu IT infrastruktury).
Naopak taktické procesy (zejména SLM, ITSCM, financial management), které vyžadují intenzivní komunikaci se zákazníkem, transformaci vztahů mezi IT a zákazníkem, koordinaci s hlavními procesy zákazníka, širokou informační kampaň, dlouhodobé plánování, finanční aspekty poskytování služeb, atd., nelze prakticky bez strategické podpory vedení zavést na vyšší než iniciální úrovni.
Štítky: Jaromír Šlesinger, Vladimír Kufner
Autor:: Kateřina Mrkvičková